人是制度的产物—读《敏捷革命》（下）

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如果你的周围环绕着一群坏人，那么你应该做的不是对这些坏人加以批评，而是要找出到底哪些坏制度鼓励他们这样做，因为人是制度的产物。
《敏捷革命》这本书的下半部分主要致力于讲述如何利用Scrum方法提升管理效率与效能。

在工作中我们总是面临一个问题，就是在一件事运转过程中，是一旦发现问题就立刻修正，还是等全部过程都做完之后，再回过头来对个别出现的问题予以纠正？

及时校准

本书中引用了麻省理工学院精益研究所的创始人詹姆斯.奥马克博士讲述的故事，说明一次性把事情做好的重要性，也说明了返工的风险。

他的例子就是德国汽车制造与日本汽车制造当年巨大的效益差距：

当时的日本，大约17小时生产一辆汽车，而百辆车的瑕疵率是34辆。

当时的德国，诸如奔驰、宝马、奥迪，大约57小时生产一辆车，百辆车的瑕疵率为78.7辆，

为什么会有如此巨大的差距？原因很简单，丰田车的任何一个流水线工人都有能力停止生产线，以便于第一时间纠正生产过程中出现的问题。而德国车却是在完工之后再做检测和修理。

作者分析到，当你在做一个项目的时候，大脑专注于它，你很清楚做某件事的所有原因，这时候你的脑子里存在一个与之相关的复杂结构。想在几个星期后重新建立这种结构十分困难，你必须先想起来你在做决定是考虑的所有因素，必须重新建立促使你做出该决定的思考流程，再度成为当时的自己，把自己拉回到已经不复存在的思维里。

效率为先

无论是管理者还是执行者都很清楚一个道理，那就是工时越长，效率越低。当我们精力耗尽的时候，很容易做出荒谬的决定，书中提到了四种浪费会延长人们的工作时间，加重工作负担。

1、目标荒谬

2、期待过高

3、负担过重

4、情绪浪费 这里最重要的就是将令人生厌者踢出团队，避免在工作者因为生厌者而带给团队的无谓消耗。

哪些事项能够给项目带来巨大的价值，那就先完成这些事项吧。

Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”能帮你明确各个事项的难度，并确定待办事项的优先顺序。

信息瀑布

在这本书里，我第一次看到这个词“信息瀑布”，很好奇它的意义，信息瀑布就是人与人之间对一件事的看法的彼此影响。

一个人写的文章如果在第一家出版社被拒绝，那么他很容易在第二家、第三家被拒绝，原因很简单，因为第一家拒绝了他，而后面的每一家都会在做决定的时候受之前信息的影响，这就是所谓的信息瀑布。

人们认为如果其他所有人都赞同某一件事，那么自己的保留意见则是愚蠢的或者误导性的，他们不想在其他人面前出丑。这种弱点不是个体性的，而是全体人所共有的。如果一个人观察到之前众人的行为之后，认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息，遵从之前众人的行为，那么这个时候信息瀑布就出现了。

从这点上看，也就自然解释了我们小时候读到的那则关于《皇帝的新衣》的故事背后的原因了，那么，在工作中，我们如何才能有效的利用信息瀑布呢，这是值得不断去思考的问题。

用户故事

当你面对一项任务的时候，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，从中文的角度而言，实际上就是要学会和用户一起沟通他们的需求与愿景，而这本书里称之为学会写“用户故事”。一个好的用户故事包括三个要素，角色、活动、商业价值。商业价值也就是动机，要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。

关于一则故事是否完整，在Scrum方法里有一套标准可以衡量：独立性、可协商性、有价值、可评估、规模小、可测试。

在用Scrum方法的过程中，所有的任务都被分解成了一个个冲击阶段，这在上篇文章里已经提到，所以阶段性的会议就显得尤为重要，每个冲刺阶段都要举行会议，问如下问题：

我们在这个冲刺阶段中能完成什么？

这个故事完整吗？

在冲刺结束时能完成吗？

到时候能给顾客展示出真正的价值吗？

冲刺回顾

在Scrum中，每个冲刺阶段结束举行的“冲刺回顾”非常重要，这也是过程把控的重要环节，等同于日本汽车生产线的每一次停机维修，要让冲刺有效，团队需要相互信任的氛围，每次都要认真分析以下问题：

为什么会发生这件事？

为什么我们当时忽略了？

怎样才能加快工作进度？

作为一个团队，大家需要对自己的流程和结果负责、并且集思广益，共同寻求问题的解决之道。

在每个冲刺阶段结束后，每个团队的成员都要回答以下问题：

1、你对自己在公司的角色感觉如何？请以1-5分加以评价

2、你对公司整体情况感觉如何？请以1-5分加以评价

3、为什么会有这种感受？

4、在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？

这些问题的回答至关重要，因为以上问题会令到团队的每一个成员都切实的感受到自己的存在和贡献，并能够快乐的进入下一个冲击阶段，在这里，没有任何置身事外。

企业文化

团队高效的根本是有效的沟通和良好的团队运作，而提升团队运作的透明度，是Scrum的一个重要因素，还有自主感、掌控感、和目标感，展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运，能够越来越好的做一件事情。

很多公司的管理者都在探讨企业文化建设，而本书中也提到了相关的内容：

密切联系：作者在和一家大型上市企业的高管们交谈时，会经常听到一个词“联系”，他们公司多年管理研究发现：人与人之间的关系越密切，就越快乐，就越有效率和创新能力。

以快乐为动力：既让员工快乐，又能增进股东利益的唯一途径就是让员工完成一件重要的工作，并从中产生一种成就感。我们不仅应该追求员工快乐，还应该帮助他们实现伟大的成就。

哈佛大学的泰勒.本.萨哈尔等心理学家都认为，要分析一个人看待这个世界的态度，就问他这两个问题：

今天，你们为自己做的事情而快乐吗？

明天，你们会为这些事情更快乐吗？

这是观察职场人士的好方法，也是观察一个团队是否高效运作的方法之一。因为Scrum的重点是促进个人成长与自我实现。

团队构成

在一个团队中有两个人不可或缺，即领导者和总工程师。

领导力意味着知识，意味着领导者要像仆人那样服务他人。

总工程师不能强迫团队成员按照某种方式做事，相反，必须向他人展示自己的方式是正确的和最佳的，必须说服或者引导他人。

Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成，看看是否能进一步加快速度，提高效率。

而产品负责人不仅需要具备更多专业知识，还必须具备以下4个特点：

1、丰富的专业知识

2、自主决策权

3、必须要有足够的时间与团队成员接触

4、为价值负责

决策

当一个团队建立，并不断的设置冲击目标去完成阶段性工作的时候，决策就越来越重要，而决策的回路就是OODA循环，即：Observe-Orient-Decide-Act，意为：观察-导向-决定-行动

在回路中不断的去做一次次的回顾，从回顾中给自己提问题，并在一次次回答问题中前进：

哪些做对了？

哪些本可以做的更好？

团队如何改进？

一套完整的Scrum管理方法，到这里已经阐述完毕，所谓“敏捷管理”的核心就是效率和效益，这本书使用了大量应用实例对这套管理方法加以解读和论证，大到国际知名企业，小到学生的互助学习团体，Scrum方法皆可带来惊人的改变，并促进团队中每一个人的参与和互动，你如果有兴趣，也可以立刻开始行动！

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